Agiles Projektmanagement: Unsere Top 8 Learnings

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“Die ein­zi­ge Kon­stan­te im Uni­ver­sum ist die Ver­än­de­rung.” — Hera­klit (ca. 535 — 475 v. Chr.) 

Die­ses all­seits bekann­te Zitat ist zwar über 2000 Jahre alt, war aber wahr­schein­lich noch nie so zutref­fend wie in der heu­ti­gen Zeit. Die zen­tra­le Frage, die sich dar­aus für Orga­ni­sa­tio­nen ergibt, lau­tet: Wie schaf­fen und reagie­ren wir auf Veränderung?

Agi­li­tät bedeu­tet, nicht nur reak­tiv son­dern auch pro­ak­tiv mit Ver­än­de­rung umzu­ge­hen. Sei es die fle­xi­ble Umstel­lung von Prä­senz-Ver­an­stal­tun­gen auf vir­tu­el­le Tref­fen in Zei­ten von Covid oder die pro­ak­ti­ve Opti­mie­rung von Mit­ar­bei­ter-Erleb­nis­sen im Sinne von New Work — die ein­zi­ge Kon­stan­te ist heute der Wandel.

Agiles Arbeiten bei Lichtblick

Wir bei Lichtblick haben in den letz­ten ein­ein­halb Jah­ren viel Zeit damit ver­bracht, unse­re Arbeits­wei­se zu hin­ter­fra­gen, wei­ter­zu­ent­wi­ckeln und unse­re Visi­on von Agi­li­tät vor­an­zu­trei­ben. Mit einer Kom­bi­na­ti­on aus agi­lem und sta­ti­schem Pro­jekt­ma­nage­ment ver­su­chen wir stets das Beste für unse­re Kun­den und deren Bedürf­nis­se aus bei­den Ansät­zen zu vereinen.

Eines sei vorab gesagt: Es ist nicht mög­lich, ein­fach von heute auf mor­gen auf agi­les Arbei­ten umzu­stel­len. Aber mit der Zeit und zuneh­men­der Erfah­rung werden die Fort­schrit­te schnell spürbar.

Unsere Top 8 Learnings

1. Ein ein­heit­li­ches Ver­ständ­nis von “Agi­li­tät” schaffen

Führt man agi­les Arbei­ten in der Agen­tur oder im Unter­neh­men ein, ist die Grund­vor­aus­set­zung, dass alle Betei­lig­ten das glei­che Ver­ständ­nis davon haben, was der Begriff “agil” bedeu­tet. Ist dies nicht der Fall, sind Miss­ver­ständ­nis­se und Vor­be­hal­te im Hin­blick auf die gemein­sa­me Zusam­men­ar­beit häu­fig die Folge.

So geht es beim agi­len Arbei­ten bei­spiels­wei­se weder darum, ein­fach los­zu­le­gen und zu sehen, was pas­siert, noch ist es gleich­zu­set­zen mit Scrum. Scrum ist ledig­lich ein mög­li­cher Ansatz für agi­les Arbei­ten. Man kann auch agil arbei­ten, ohne Scrum zu ver­wen­den. Umge­kehrt bedeu­tet die bloße Tat­sa­che, dass Sie das Scrum-Regel­werk befol­gen, nicht, dass Sie wirk­lich agil arbei­ten. „Agi­li­tät“ ist eine Denk­wei­se oder Kul­tur, die eini­ges mehr umfasst als das, was Scrum abdeckt.

2. (Akti­ve) Ein­bin­dung von Sta­ke­hol­dern — Ja, aber … 

Beim agi­len Arbei­ten liegt die Ver­ant­wor­tung für den Pro­jekt­er­folg nicht mehr nur bei einer Per­son, son­dern bei dem gesam­ten Pro­jekt­team. Hinzu kom­men wei­te­re Sta­ke­hol­der wie Pro­jekt­be­tei­lig­te auf Kun­den­sei­te oder auch (poten­zi­el­le) Endnutzer.

Jede zusätz­li­che Rolle, die neben den genann­ten im lau­fen­den Pro­jekt exis­tiert und zwi­schen dem Pro­jekt­team und dem Kun­den steht, soll­te gut über­legt sein, da sie die direk­te und effek­ti­ve Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen dem Team und dem Kun­den beein­träch­ti­gen kann.

3. Eigen­ver­ant­wort­li­ches Arbei­ten statt (unfle­xi­ble) Ressourcenplanung

Im Agen­tu­rall­tag werden meist meh­re­re Pro­jek­te für meh­re­re Kun­den gleich­zei­tig abge­wi­ckelt. Dar­aus ergibt sich die Her­aus­for­de­rung, die anfal­len­de Arbeit mög­lichst effek­tiv auf alle Mit­ar­bei­ter zu verteilen.

Der klas­si­sche Agen­tur-Ansatz zur Bewäl­ti­gung die­ser Her­aus­for­de­rung ist die Res­sour­cen­pla­nung. Dabei erstel­len die Pro­jekt­lei­ter oder ‑Mana­ger Pläne für meh­re­re Tage oder Wochen im Vor­aus und wei­sen den ein­zel­nen Mit­ar­bei­tern Pro­jek­te und Auf­ga­ben zu.

Dies erfor­dert nicht nur einen hohen Pla­nungs- und Koor­di­nie­rungs­auf­wand, son­dern vor allem Zeit. Dar­über hin­aus ist das Resul­tat im All­ge­mei­nen sehr unfle­xi­bel, da es vor­aus­setzt, dass alle für die­sen Zeit­raum getrof­fe­nen Schät­zun­gen und Annah­men eintreten. 

Die Erfah­rung zeigt jedoch, dass sol­che Pläne in der Rea­li­tät sel­ten auf­ge­hen: Eine wich­ti­ge (Teil-)Aufgabe wird nicht recht­zei­tig erle­digt, Kollegen werden krank oder es tre­ten ande­re unvor­her­ge­se­he­ne Ereig­nis­se ein, die dazu füh­ren, dass ein­zel­ne Auf­ga­ben län­ger dau­ern als geplant. Die Fol­gen sind eine unglei­che Aus­las­tung der Kollegen, Stress und Überstunden.

4. Unse­re Lösung: Das Pull-Prinzip

Agi­les Arbei­ten erfor­dert eine Pull-Men­ta­li­tät. Das bedeu­tet, dass die Mit­ar­bei­ter selbst bestim­men, wel­che Auf­ga­ben sie wann bear­bei­ten. Damit dies funk­tio­niert, müs­sen anste­hen­de Auf­ga­ben und ihr Fort­schritt trans­pa­rent kom­mu­ni­ziert werden.

Im Ide­al­fall geschieht dies nicht nur auf Pro­jekt­ebe­ne, son­dern für alle Auf­ga­ben, die im Unter­neh­men anfal­len. Dazu gehö­ren zum Bei­spiel auch Auf­wands­schät­zun­gen, das Erstel­len von Prä­sen­ta­tio­nen, die Vor­be­rei­tung von Work­shops oder auch das Schrei­ben die­ses Blogartikels. 

Wir rea­li­sie­ren dies zum Bei­spiel durch unser Pro­jekt­ma­nage­ment-Tool Team­work.

5. Erstel­lung agi­ler Angebote

Eine klas­si­sche Ange­bots­pha­se zwi­schen einem Kun­den und einer Agen­tur sieht, ver­ein­facht aus­ge­drückt, meist so aus: Ein Kunde möch­te ein Pro­dukt (z.B. eine Web­site) und hat eine mehr oder weni­ger genaue Vor­stel­lung davon, wie diese aus­se­hen soll, bis wann sie fer­tig sein muss und über wel­ches Bud­get er ver­fügt. Er brieft die Agen­tur über seine Anfor­de­run­gen und bit­tet sie, ein Angebot für die Ent­wick­lung des Pro­dukts abzu­ge­ben, d.h. den Preis fest­zu­le­gen. Aus der Sicht des Kun­den klingt das zunächst ein­mal sehr gut: Er weiß, was er wann und zu wel­chem Preis bekommt.

Das Pro­blem dabei: Anfor­de­run­gen ändern sich. Nicht sel­ten ändern sich die Kun­den-Vor­stel­lun­gen im Laufe eines Pro­jekts. Die Grün­de hier­für kön­nen viel­fäl­tig sein. Viel­leicht sind in der Zwi­schen­zeit ande­re (tech­ni­sche) Fea­tures wich­ti­ger gewor­den, oder es hat sich im Laufe des Pro­jekts her­aus­ge­stellt, dass eine stra­te­gi­sche Neu­aus­rich­tung not­wen­dig ist. Da jedoch alles im Angebot fest defi­niert wurde, ist es schwie­rig bis unmög­lich, nach­träg­lich etwas am Pro­jekt zu ändern, ohne nachzuverhandeln. 

Es ist daher sinn­vol­ler, im Angebot keine genau­en Leis­tungs­po­si­tio­nen anzu­ge­ben, son­dern geleis­te­te Arbeits­auf­wän­de abzu­rech­nen. Nur so ist es mög­lich, ein Pro­jekt wirk­lich agil abzu­wi­ckeln. Wie viel und was der Kunde für sein Geld bekommt, bestimmt er weit­ge­hend selbst im Laufe des Pro­jekts, indem er die Liste sei­ner Anfor­de­run­gen gemein­sam mit dem Team aktu­ell hält und (bei Bedarf) regel­mä­ßig neu priorisiert.

6. Mit dem Kun­den im Team arbeiten

Für ein erfolg­rei­ches Pro­jekt­er­geb­nis, das alle Betei­lig­ten zufrie­den­stellt, ist ein tra­di­tio­nel­les Kun­den-Dienst­leis­ter-Ver­hält­nis kon­tra­pro­duk­tiv, denn es impli­ziert, dass der Kunde letzt­lich nur einen Auf­trag erteilt und ein Ergeb­nis erwar­tet. Agi­les Arbei­ten erfor­dert jedoch in der Regel Arbeit auf allen Sei­ten, vor allem in Form einer regel­mä­ßi­gen Kom­mu­ni­ka­ti­on — auf Augen­hö­he — miteinander.

Das bedeu­tet, dass sich Kunde und Agen­tur als ein Team ver­ste­hen, das gemein­sam ein Pro­jekt bear­bei­tet und gegen­sei­tig von­ein­an­der pro­fi­tiert: Wäh­rend die Agen­tur in der Regel Exper­te für Stra­te­gie, User Expe­ri­ence, Design und tech­ni­sche Umset­zung ist, kennt der Kunde hin­ge­gen seine inter­nen Pro­zes­se und Anfor­de­run­gen sowie die Ziel­grup­pe beson­ders gut. Nur wenn die­ses Wis­sen gebün­delt wird, kön­nen nut­zer­ori­en­tier­te Pro­duk­te geschaf­fen werden, die alle Anspruchs­grup­pen zufrie­den stellen.

7. Feed­back-Schlei­fen

Eine große Stär­ke und ein wich­ti­ger Grund, warum nach unse­rer Erfah­rung die Qua­li­tät von agil ent­wi­ckel­ter Pro­duk­te höher ist als in Pro­jek­ten mit klas­si­schem Pro­jekt­ma­nage­ment, ist die inter­dis­zi­pli­nä­re Zusam­men­ar­beit und ite­ra­ti­ve Ver­bes­se­rung des Pro­dukts auf der Basis von frü­hem und häu­fi­gem Feed­back aller Betei­lig­ten. (…) Ein­fach aus­ge­drückt bedeu­tet dies, dass jeder in jeder Phase des Pro­jekts alles überprüft.

Häu­fi­ges Feed­back ist eines der wich­tigs­ten Assets in der agi­len Ent­wick­lung und sorgt dafür, dass das Pro­dukt in einer Qua­li­tät ent­wi­ckelt wird, die alle Betei­lig­ten zufrie­den stellt. Das funk­tio­niert natür­lich nur, wenn alle Betei­lig­ten in jeder Phase des Pro­jekts ein­be­zo­gen werden.

8. Feh­ler machen und dar­aus lernen

Da die Umstel­lung auf agi­les Arbei­ten ein Pro­zess ist, der in vie­len Berei­chen ein Umden­ken erfor­dert und kein fest defi­nier­tes Ziel hat, wäre es naiv zu glau­ben, dass solch weit­rei­chen­de Ver­än­de­run­gen auf Anhieb rei­bungs­los funktionieren.

Aus unse­rer Erfah­rung kön­nen wir sagen, dass man nicht ver­su­chen soll­te, alles auf ein­mal zu ändern, son­dern eine Maß­nah­me nach der ande­ren umset­zen soll­te. Auf diese Weise wird schnell ersicht­lich, was funk­tio­niert und was nicht und wie man dar­auf auf­bau­en kann.

Wir emp­feh­len daher, einen inter­nen Wis­sens- und Erfah­rungs­aus­tausch zu eta­blie­ren, sich auf ein gemein­sa­mes Vor­ge­hen zu ver­stän­di­gen und — so pla­ka­tiv es auch klingt — aus Feh­lern zu lernen.

Fazit: Agilität für sich nutzen 

Gera­de für das Pro­jekt­ge­schäft ent­hält das Agi­li­täts-Kon­zept viele gewinn­brin­gen­de Ansät­ze, die bei der täg­li­chen Zusam­men­ar­beit mit ver­schie­de­nen Kun­den hel­fen. Grund­sätz­lich gilt: 

  1. Indi­vi­du­en und Inter­ak­tio­nen sind wich­ti­ger als Pro­zes­se und Werkzeuge. 
  2. Es wird in Lösun­gen statt in Pro­ble­men gedacht. 
  3. Die Reak­ti­on auf Ver­än­de­rung ist wich­ti­ger als das Befol­gen eines Plans. 

Ob sich agile Metho­den wie Scrum, Kan­ban oder Design Thin­king für jedes Pro­jekt eig­nen ist zwei­fel­haft. Trotz­dem ist es gera­de als Agen­tur sinn­voll, sich mit die­sen zu beschäf­ti­gen und die zugrun­de lie­gen­den Prin­zi­pi­en wie Fle­xi­bi­li­tät oder Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in die eige­ne Arbeits­wei­se zu integrieren. 

Quel­len:

  • https://medium.com/aperto-an-ibm-company/wie-wird-man-agil-eine-hilfestellung‑f%C3%BCr-agenturen-a6eb12142798
  • https://blog.adobe.com/en/publish/2021/01/28/are-you-running-an-agile-marketing-organization.html#gs.8lb1dx
  • https://bernet.ch/blog/2018/08/07/agil-agiler-noch-agiler-wie-die-kommunikation-mithaelt-teil‑1/
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